Các tổng giám đốc (CEO) thường dành nhiều thời gian để quản trị bảng cân đối tài sản (balance sheet), dù những gì thể hiện trong bảng cân đối ấy chưa hẳn là nguồn lực khan hiếm nhất của một doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh nguồn vốn tài chính đang dồi dào và chi phí khá thấp. Theo Bain’s Macro Trends Group, tổng lượng cung vốn toàn cầu hiện gấp 10 lần GDP toàn cầu. Tình trạng “siêu thặng dư vốn” này chính là một trong những nguyên nhân dẫn đến chính sách nới lỏng tiền tệ được nhiều nước thực hiện trong những năm qua trước tình trạng nhu cầu đầu tư vào các dự án R&D (nghiên cứu và phát triển) cũng như các dự án có quy mô lớn đang ở mức thấp. Đối với nhiều công ty, chi phí vay vốn sau thuế chỉ bằng hay gần bằng tỷ lệ lạm phát, hay nói cách khác chi phí vay vốn thực gần như bằng không.

Trong khi đó, theo Eric Garton, một hội viên của Bain & Company – Văn phòng tại San Francisco (Mỹ), đồng tác giả cuốn Time, Talent, Energy: Overcome Organization Drag and Unleash Your Team’s Productive Power (tạm dịch: Khai thác sức mạnh năng suất của tổ chức), trên thực tế, nguồn lực khan hiếm nhất hiện nay với đa số công ty là con người, được đo lường bằng thời gian, tài năng và sức lực của lực lượng lao động. Thời gian, được đo lường bằng số giờ làm việc trong một ngày hay số ngày làm việc trong sự nghiệp của một nhân sự, là một yếu tố hữu hạn. Tài năng, yếu tố tạo ra sự khác biệt cho các công ty, cũng là một nguồn lực khan hiếm. Theo nghiên cứu, một công ty trung bình chỉ có được 15% nhân viên thuộc nhóm “những người có khả năng tạo ra sự khác biệt”. Sức lực tuy là một yếu tố vô hình nhưng hoàn toàn có thể đo lường được bằng số nhân viên làm việc với sự hứng thú. Theo nghiên cứu của Bain & Company, những nhân viên này thường có năng suất lao động gấp ba lần những nhân viên chỉ hài lòng với công việc. Trong khi đó, ở đa số tổ chức, chỉ 12% nhân viên làm việc với sự hứng thú.

Nghịch lý ở chỗ, vốn tài chính dư thừa lại được quản lý chặt chẽ trong khi vốn con người khan hiếm lại không được quản lý đúng mức. Theo Garton, nguyên nhân một phần là các công ty vẫn xem trọng việc quản trị tài chính tốt và đưa nó vào những yêu cầu hàng đầu đối với các CEO. Garton cho rằng các CEO giỏi ngày nay cần phải quản trị tốt cả lĩnh vực nhân sự. Để làm điều đó, họ nên làm những điều sau đây:

Vận dụng các chỉ tiêu đo lường

Tương tự trong quản trị tài chính, các CEO nên tìm hiểu và vận dụng các chỉ số đo lường trong quản trị nhân sự. Một chỉ số trong số này chỉ sức mạnh năng suất (productive power index), là chi phí mà một tổ chức trì trệ bị mất đi so với những lợi ích mà tổ chức ấy có được khi quản trị hiệu quả tài năng, sức lực của nguồn nhân lực. Hoặc doanh nghiệp cũng có thể đo lường lượng thời gian đầu tư vào các dự án và so sánh với kết quả nhận được từ lượng thời gian này. Tính toán tỷ lệ nhân sự có khả năng tạo ra sự khác biệt cho tổ chức cũng là một cách làm khác. Chẳng hạn, khi Caesars Entertainment, một công ty sản xuất trò chơi, tái cơ cấu hoạt động vào năm 2011, ban giám đốc công ty không chỉ phát triển cơ sở dữ liệu về hiệu quả làm việc của 2.000 nhà quản lý mà còn phân tích khả năng của 150 nhà quản lý đi đầu trong những dự án mới và các đề xuất tạo ra sự khác biệt.

Đầu tư vào nguồn vốn nhân lực

Theo Garton, các tổ chức nên nghĩ đến các khái niệm như chi phí cơ hội khi mất đi một giờ lao động. Một cách để đo lường chi phí này là tính toán chi phí cho hội họp. Các đồng nghiệp của Garton phát hiện rằng cuộc họp ban giám đốc hằng tuần của một công ty khiến công ty này mất đi 300.000 giờ mỗi năm (tính theo thời gian các phòng ban liên quan bỏ ra để hỗ trợ cuộc họp). Garton khuyên, trước khi tổ chức cuộc họp hay triển khai đề xuất mới, công ty nên tính đến chi phí cơ hội về thời gian và nhân tài.

Theo dõi việc sử dụng thời gian và nguồn nhân lực

Doanh nghiệp nên đánh giá định kỳ về tình trạng trì trệ của tổ chức, từ đó có hành động khắc phục. Có thể sử dụng các công cụ như Microsoft Workplace Analytics để theo dõi chi tiết cách sử dụng thời gian của doanh nghiệp. Đối với nhân tài, nên lập ra danh sách những “nhân sự có khả năng tạo ra sự khác biệt” và bố trí họ vào những vai trò, dự án trọng yếu. Một công ty đã sử dụng công cụ Workplace Analytics phân tích dữ liệu thống kê và nhận thấy những nhân viên giỏi nhất dành thời gian để nói chuyện với khách hàng nhiều hơn nhân viên bình thường trên bốn lần và họ cũng chủ động bán chéo nhiều sản phẩm khác nhau cao hơn 25%. Ngoài ra, nhân viên giỏi tương tác với các phòng ban nội bộ công ty nhiều hơn gấp ba lần. Nói cách khác, họ luôn chủ động kết nối với những nhân sự có khả năng giúp họ phục vụ hay giải quyết các vấn đề của khách hàng tốt hơn, chẳng hạn như vấn đề liên quan đến tài chính, luật pháp, định giá, tiếp thị.

Công nhận và khen thưởng việc quản trị tốt nguồn nhân lực

Hiện nay đa số công ty không còn áp dụng chế độ tuyển dụng trọn đời. Tuy nhiên, Garton khuyên doanh nghiệp vẫn nên tìm cách tạo ra những chính sách làm việc lâu dài cho nhóm nhân viên có tài năng, đồng thời xây dựng một môi trường làm việc có khả năng khơi nguồn cảm hứng cho họ, thúc đẩy họ đem lại những kết quả tốt nhất. Khi thành lập LinkedIn, Reid Hoffman cam kết tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho những nhân viên tài năng có cam kết làm việc với công ty từ hai đến bốn năm và đã có những đóng góp quan trọng. Cụ thể, những nhân viên này sẽ được luân chuyển một vòng qua các phòng ban khác nhau để mở rộng nghiệp vụ hay được hỗ trợ nếu họ có kế hoạch nhận thử thách mới ở vị trí cao hơn.

Tương tự như quản trị tài chính, Garton khuyên doanh nghiệp nên đánh giá và khen thưởng nhà quản trị dựa trên các tiêu chí như chỉ số động viên nhân viên, chỉ số nhân tài tăng ròng (được đo lường bằng số nhân tài mà nhà quản trị đã tuyển dụng, phát triển và giữ lại được cho doanh nghiệp trừ đi số nhân tài ra đi trong một chu kỳ thời gian).

Theo: HBR